Sprint 5 - Distribuindo a Capacidade de Resolver

Objetivo da Sprint – Apreciar os desafios e limitações atuais dos atores-chave e criar caminhos eficazes para melhorar e sustentar sua capacidade de cocriar e compartilhar valor.

Identificámos os atores do ecossistema (entre comunidades, sociedade civil, governo e mercados) com os quais desejamos responder aos objetivos dos participantes e os ativos de outros atores do ecossistema que podem ser aproveitados para cocriar soluções diversas e contextuais. Embora sejam críticos para a resolução, esses atores podem não ter a capacidade de implementar mudanças em escala, permitir outros implementadores e/ou inovar soluções contextuais. Assim, é importante desenvolver e/ou aprimorar a capacidade desses atores de o fazer. A capacidade pode ser vista por cinco lentes:

• Clareza: Será que cada ator sabe o que precisa fazer e por que isso é importante? Por exemplo, todos os líderes do Centro Primário de Saúde (PHC) estão cientes do papel que devem desempenhar para capacitar os agentes de saúde comunitária (CHWs) e melhorar sua eficácia no atendimento às necessidades da comunidade?

• Capacidade técnica: Cada ator tem as competências, conhecimentos e especialização para fazer o que precisa fazer? Por exemplo, todos os líderes de PHC têm as competências, conhecimentos e especialização para envolver e capacitar os CHWs a compreender as necessidades da comunidade e melhorar os resultados de saúde?

• Capacidade operacional: Cada ator tem tempo e recursos para fazer o que precisa fazer? Por exemplo, todos os líderes de PHC têm orçamentos e pessoal adequados para poder desenvolver as habilidades dos CHWs dentro dos prazos? Têm os recursos para sustentar isso de forma contínua?

• Colaboração: Cada ator pode personalizar facilmente ou cocriar seu “como” com outros atores do ecossistema para atender às suas necessidades contextuais? Por exemplo, um líder de PHC pode desenvolver seu próprio programa de desenvolvimento de capacidades para CHWs com base nas necessidades da comunidade rural que atende?

• Cooperação: Os atores procuram apoiar-se mutuamente ao responder a uma situação inesperada com fiabilidade e urgência? Por exemplo, vários líderes de PHC se reunirão e responderão a uma crise de saúde local (como uma causada por uma epidemia ou um desastre natural)?

É importante desenvolver uma avaliação pragmática da capacidade vista através das cinco lentes acima para cada tipo de ator com quem estamos orquestrando a mudança “com”, cujos ativos estamos “aproveitando” e, por vezes, os participantes para quem estamos construindo o ecossistema. Isso deve informar as áreas de foco para ação.

Para desenvolver e/ou aprimorar a capacidade dos atores, precisamos criar ambientes (oportunidades, plataformas, convocações etc.) onde possam envolver-se, aprender e cocriar. Esses ambientes podem ser online (digitais) ou presenciais (físicos). Os atores podem conseguir envolver-se, aprender e cocriar por si mesmos (autoatendimento) ou necessitar de um facilitador (assistido). Devem ter opções e autonomia para decidir.

Em escala, atores diversos precisam de ambientes diversos que respondam ao seu contexto individual e local, e acesso a recursos. É importante que tais ambientes não se tornem centralizados, mas sejam distribuídos pelo ecossistema. Facilidade de acesso e proximidade desses ambientes são críticas para permitir a participação generalizada de atores que inovam para suas necessidades locais. Nesta sprint, identificaremos as ações/iniciativas para desenvolver e distribuir a capacidade de resolver problemas entre os atores-chave do ecossistema.

Reimaginando a Liderança em Educação

Para compreender melhor a jornada da sprint, seguimos a história de como o ShikshaLokam vem desenvolvendo 4,5 milhões de líderes do sistema educacional na Índia. Para esta sprint, ilustrar-nos-emos a forma como o ShikshaLokam avaliou a capacidade dos atores-chave e viabilizou caminhos para cocriar.

À medida que o ShikshaLokam começou a envolver-se profundamente com atores-chave do ecossistema, perceberam que, embora todos estivessem motivados a melhorar os resultados educacionais, a sua capacidade de traduzir a intenção em ação sustentada variava muito. Através do trabalho inicial do ShikshaLokam com atores diversos, tornou-se evidente que:

• Havia clareza limitada entre os atores “Para” (líderes educacionais) sobre o que a liderança significava e o seu papel transformador. Frequentemente, o seu trabalho limitava-se à conformidade administrativa.

• Havia lacunas de capacidade técnica entre os atores “Para” e “Com”. Embora alguns líderes educacionais tivessem perícia instrucional, poucos tinham as competências para resolver problemas e permitir que outros resolvessem problemas. Entre organizações da sociedade civil, instituições governamentais e outras, havia baixa capacidade para orquestrar parcerias com o governo, desenhar para escala e desbloquear financiamento relevante.

• Havia constrangimentos de capacidade operacional entre os atores “Para” e “Com”. Os líderes educacionais acumulavam múltiplos mandatos e tinham poucos recursos e apoio para priorizar o desenvolvimento de liderança. As organizações da sociedade civil não tinham recursos para se envolver em construção de redes e troca de conhecimento.

• Havia muito poucos espaços de colaboração para os atores “Com” se reunirem, partilharem e cocriaren. Existiam apenas oportunidades ad hoc de cooperação quando era necessário responder a desafios emergentes, que eram maioritariamente dependentes de relacionamentos locais individuais.

Em vez de aprimorar a liderança em alguns indivíduos selecionados, o ShikshaLokam queria capacitar todos a desenvolver sua liderança. Para isso, o ShikshaLokam projetou múltiplos espaços, ou ambientes, onde os atores podiam desenvolver suas capacidades e cocriar. Esses ambientes foram concebidos para ser acessíveis e fáceis de usar repetidamente. Alguns exemplos desses ambientes são:

• Uma plataforma digital onde líderes educacionais podiam aprender com pares, autoavaliar-se, participar em programas de melhoria ao seu próprio ritmo e mais. Instituições educacionais, funcionários e organizações da sociedade civil podiam cocriar programas e soluções conforme apropriado.

• Quando surgiu a necessidade de mentoria, foi concebida uma Missão Nacional de Mentoria, apoiada por uma plataforma digital para possibilitar a aprendizagem entre pares e especialistas de forma interativa.

• Foram criados sandboxes de cocriação, coletivos a nível estadual, círculos de aprendizagem de liderança e comunidades de prática entre instituições educacionais e organizações da sociedade civil.

Em seguida, eles voltaram-se para identificar a infraestrutura necessária para reunir seus esforços em escala… Mais na Próxima Sprint!

Por favor, reflita sobre estas perguntas do seu ponto de vista.

• Quais desafios e limitações (ao longo das 5Cs acima) os atores-chave enfrentam hoje?

• Que capacidades (ao longo das 5Cs acima) esses atores têm, precisam ou precisam mais?

• Que mecanismos (presenciais/online) existem para desenvolver as capacidades dos atores-chave?